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沃爾馬模式對商業經營和商業教育的沖擊
沃爾馬帶來的第一個沖擊是，小城鎮勝大城市。
沃爾馬把美國的郊區和小鎮作為零售業發展的根據地，拋棄了大公司將總部設在大城市如紐約．波士頓的作法，他的總部仍在一個小城（不過如今這個小城的四周已經是公司林立，它們都是背靠沃爾馬這棵大樹乘涼的商家）。因為沃爾頓原本就是一個小鎮的男孩，他將他的經歷轉化成經營理念，帶進企業中，形成新的文化，這就是為何沃爾馬雖大到為世界第一，但顧客走進沃爾馬，非但沒有感受店大欺主的氣氛，反而有平易．親切和受歡迎的感覺，這一切與沃爾頓堅持將沃爾馬的根據地和發展地區放在郊區和小鎮上所帶出的效果，反而是以大城市為依據的K-mart敗走麥城。
如今，美國的郊區和小鎮成為零售業者爭奪的重點，完全是由于沃爾馬“小地方經營”策略成功引來的後果。
沃爾馬帶來的第二個沖擊是零售商和供應商主動權的易位。
許多大公司之所以把總部設在大城市，是希望吸引供應商前來推銷產品，因為大城市交通．住宿方便，而小地方則不行。但沃爾馬不信邪，堅持將總部設在鄉村，讓供應商們克服困難前來推銷產品，這等于把主動權從供應商手中轉移到零售商手中。
剛開始時只有少數的供應商願意到沃爾頓的家鄉來，不過他們卻得到了沃爾頓家庭式的歡迎。沃爾頓親自接待他們，共進晚餐，還和他的妻子見面，沃爾馬用溫情的方式做生意，也頗有成效。
後來由于沃爾馬業績的增長，供應商不與沃爾馬做生意，簡直是不可能，因此，旅店爆滿，再建新的旅店，再後來供應商到沃爾馬的總部附近租辦公室，長期駐扎，有超過二百多家供應商在沃爾馬總部附近設有辦事處。他們向沃爾馬推銷的產品，大概可以涵蓋全世界各種零售商品的所有種類。至此，沃爾馬已經牢牢將供銷關係的主動權掌握到手中了。
沃爾馬帶來的第三個沖擊是，削价競爭不一定是自殺行為。
許多商家都參與過與對手一同玩完的“削价競爭”的遊戲。沃爾頓的原則是，他的店中商品的價格一定要比同地區其它店的商品價格低，與一般店家每周一至兩次打折扣不同，沃爾馬是天天最低价。在沃爾馬之前，幾乎沒有一家零售商可以象沃爾馬那樣，用最低价作為競爭工具還能生存下來。
但沃爾馬做到了，且快速成長為世界第一。許多零售商最後也不得不采取沃爾馬的低價格經營手法。
比如，專營電器的Best
Buy在10年前放棄了傳統的店員佣金的作法，改用沃爾馬的自助式的折扣店形式，走低价薄利的路子，結果成為電器零售業的龍頭。而居電器零售業第二的Circuit
City仍然固守店內銷售員拿佣金的方式，結果在2002年時它的電器銷售第二的位子被沃爾馬取代了。如今Circuit
City痛定思痛，也走上了折扣店的路子。他們革除了佣金制度，改雇低薪工人，讓他們自行上網練習銷售技巧和產品性能，把店內的一部分產品如DVD等變成與沃爾馬在價格上競爭的商品，希望把電器銷售第二的位子從沃爾馬手中奪回來。
不過許多追隨沃爾馬的商家都發現要象沃爾馬那樣每件商品每天都是最低价是件十分困難的事。K-mart曾仿效沃爾馬，最後是破產保護重組。因此許多商家並未全盤沃爾馬化，比如Circuit
City就保留了一些商品是有高利潤的，而Best
Buy則與建築商合作，將他們的家用電器作為新房屋的一部分賣給顧客。這些作法是沃爾馬所不為的。因為沃爾馬的信條是，一切商品都是最低价，而無保留。二是只作直接與顧客打交道的事。不過因此可以看出沃爾馬模式對整個零售業的經營方式產生的沖擊力是何等之強。讓商家明之不可為也要為之。
原刊登于《環球市場信息導報》2003年17,18期合刊（北京） |
