|
Tang Ben Forum
|
|
IBM的餐桌上，不只是IBM一個 朱易 國際商業機器公司（IBM）在2002年初時換了老總，新的執行長是撒.帕爾密沙諾（SAM
PALMISANO）。在他還未在CEO的椅子上的1999年10月，就有人向他遞報告﹕IBM的對頭升陽公司和惠普公司正坐在原本為IBM的餐桌上，正津津有味地吃IBM的早餐．午餐．甚至還有晚餐。IBM的市場已經成為其它企業想生存下去的賭場了。可見市場巨無霸如IBM，要想永續經營下去，隨時都得有十二分精神。 有“深藍巨人”之稱的藍籌公司，當然不會讓競爭對手輕松地吞下IBM的餐飲。當時還是主管電腦伺服器部門的帕爾密沙諾以渾厚的內功向對手發出一招絕命章，“痛苦方案”。該方案讓IBM的銷售人員可以有高達70%的折扣價格向主要客戶推銷電腦產品。這種折扣在當今世上沒有那個商家可以拿得出手。帕爾密沙諾的如意算盤是，電腦的買賣賠了，但跟著電腦去的服務和軟體卻可以把損失補回來。帕爾密沙諾對這個方案的非常重視，任何重大項目成交，他都將和IBM主管們乘坐私人飛機前往助陣。 帕爾密沙諾的“痛苦方案”果然厲害，不到半年，IBM又以25%對升陽的21%的市場份額重新奪回市場老大的位置。帕爾密沙諾為了施展絕招，每天是早出晚歸，使IBM在市場上可以暫緩一口氣。 不過帕爾密沙諾卻沒有喘口氣的機會，2002年時他成為IBM第八任的執行長，成為這家年營業額高達八百七十億美元的市場巨人的發號施令者。 盡管帕爾密沙諾在“深藍巨人”中浸泡了28年之久，但他自認為并不是IBM形態的主管。因此他坐上CEO的交椅，就開始挑戰IBM的舊思維，并準備為開創新局面冒上一些風險。 實際上，帕爾密沙諾面對的難關，也是IBM在1994年至1999年間銷售額以平均5%以上的速度增長著。到了2000年時銷售停滯，在2001年時銷售下降3%，利潤下降11%。帕爾密沙諾的使命就是讓藍巨人重新站起來。 IBM上一次遭受到市場失敗是在1993年。當時IBM連續三年虧損，達到一百六十億美元。這時IBM的第七任執行長走馬上任，他施展了拯救IBM的五招，挽救了藍巨人，從1994年起連續七年，每年的成長率為5%以上。如果帕爾密沙諾將這五招發揮廣大，或許帕爾密沙諾執行長的拯救IBM使命并不難完成。 帕爾密沙諾的前任執行長所行的五招如下﹕ （一）改慢招為快招。IBM號稱藍色巨人，一次一向對市場的反應緩慢，由此失去了不少市場機會。面對日新月異的技術市場，技術產品的領導人物豈能慢吞吞呢，在第七任CEO的帶領下，藍巨人改出慢招為快招。例如，過去IBM每年才更新UNIX的中心機，改革後，每年都有更新的UNIX推出。此舉令IBM聲威大漲。 （二）利劍斬支出。1993年時IBM的營運成本佔營收的37%。IBM極力推展B2B業務，無論是購買還是銷售市場和服務，都盡量往網上搬移，結果到了2001年，營運支出僅佔營運的23.8%。在銷售無法增長的情況學，節約成本這一劍劈下去，反倒劈出一片天地來。 （三）“你還需要什麼？”IBM一改老大心態，在賣出產品後，積極推銷服務項目，它的全球服務項目收入為IBM全部收入的40%，服務收入利潤為全部利潤的50%。即使是老大，彎下腰來問客人一聲“你還需要什麼？”雖然有點降格，但在收入上卻絕對值得。 （四）坐到對頭的餐桌上去。IBM發現，現在的電腦公司都鐵了心要做IBM的第二，無論產品．市場和經營風格都越來越IBM化。在為IBM準備的餐桌是坐滿了其它競爭對手，要吃IBM的早餐．午餐和晚餐。IBM以其人之道，還治其人之身，乾脆也坐到對手的餐桌上去搶飯吃。其中，IBM大力發展電腦軟體就是其中一招對付競爭者的回馬刀。 1995年之前，IBM在軟體行業中算不上是一個角色，1995年吃下蓮花公司，也沒有使IBM在軟體市場中長成胖子。但到了1999年，IBM開始猛力開發電子商務方面的軟體市場。如今在電子商務軟體方面已經成為第二號人物了。 帕爾密沙諾大概會忠實地繼續使出他前任所用過的以上五招。不過他有他的風格，他想用他的風格，使IBM更上一層樓。他的風格是一位精于銷售的執行長所特有的，對許多搞技術出身的執行長，頗有啟示。 （一）膽大。從他推出“痛苦機會”來打擊對手，就知道帕爾密沙諾膽大且狠。他大膽地支持將IBM發展重點從個人電腦移到大型電腦上。這幾乎與近年來的潮流相違，但或許是未來的一個方向。此舉讓IBM不是大勝就是大敗。 （二）更快更細。帕爾密沙諾喜歡滾動式的銷售報告，而不是讀90天的銷售預測。他的前任每月開一次營運會議，他改為每周一次。主管們每周還要將一周所做的事，通過電子郵件向他報告。這一改變讓IBM上下忙了起來。 （三）大公司的執行長通常只管一年甚至幾年的銷售目標，每周的目標是中層和下層主管們做的事。IBM的主管們發現他們的老板，每天找他們開兩次電話會議，他們負責早請示晚匯報，而老板負責定銷售目標。 （四）客人的需要第一。製造業，尤其是大型的製造業，通常產品的週期十分長。因此變化并不是十分快，久而久之，對客戶的要求和反應就十分遲鈍了。帕爾密沙諾決心改變這個文化，將服務業所奉為生存關鍵的“用戶第一”引進到IBM的文化中。 （五）短小的會議。帕爾密沙諾雖然一天兩次電話會議，一周一次營運會議，但他的會議的長度不超過15分鐘。如果他出去訪問IBM的合作公司，沒有會議是他的行事準則。他更象一位推銷員，而不是一位執行長。 （六）平易近人。大公司執行長總是以在員工大會上發言或用電子郵件的形式與員工互動的。年收入甚至比許多小國的國民生產總值還多的大公司，它的執行長幾乎是高高在上。不過IBM的員工很快發現他們的新老板平易近人。當他們提早向客戶交貨時，執行長既然為他們買咖啡，并握手致意，還稱他們是英雄。 IBM是不斷被其它電腦模仿的對象，不但是產品被模仿，連管理方式也被模仿。帕爾密沙諾的個人特有的風格，很難被現在的大公司的執行長們模仿。不過，如果帕爾密沙諾成功領導IBM這只巨輪駛出經濟衰退的陰影，下一輪各大公司尋找執行長的熱潮中，具有銷售背景的候選人會發現他們更受歡迎。無獨有偶的是，兼併康柏電腦後的惠普，已成為規模與IBM相同的電腦公司，它的執行長已有銷售背景。這兩個巨輪如果能帶領高科技業走向新的繁榮，相信會對整個企業文化產生深遠的影響。 |