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當“將來”買下“過去”之後

朱易

企業家的夢想是讓企業成為市場上的第一玩家。不過企業要成為市場中的老大,談何容易,這需要漫長的日子,要成長得比別人快,要打敗當老大的企業才能成功。

因此,企業兼併便成為企業家的一個試探,因為企業兼併有可能是一條可讓企業繞過這一切,而一夕成功的捷徑。

卡爾頓菲爾利那(CARLETON S FIORINA)一直就是財經新聞記者們的最愛,她總是能有讓記者寫出和播出的新聞。她以銷售的背景出任以創新和開發著稱的惠普公司的執行長,本身就讓人有極大的想象空間。原本自以為“酒好不怕巷子深”的老店,突然找到習慣沿街叫賣的商人來主持店務。這家老店會有何變化,一定是十分引入注意的。

不知是菲爾利那能力不夠,光說不練,還是時運不佳,遇上經濟衰退,菲爾利那執掌惠普之後,股價是一路下跌。正當人們期盼這位從事銷售出身的女強人出招,讓惠普的業績有所上升,從而可以讓投資人松口氣時,她卻做出了并購康柏電腦的驚人之舉。

當菲爾利那找到高盛證券進行評價這個兼併案時,高盛證券第一個反應是,菲爾利那瘋了,才會想出這個主意。

果然在兼併消息傳出後,股價在幾周之內下跌了38%。康柏電腦的對頭戴爾電腦的投資人可樂壞了。因為戴爾因此而行情看漲。

雖然惠普的創辦人的後代,也是最大的持股人強力反對,菲爾利那還是說服了廣大的股東,讓兼併計劃過關。而股東大會又成為華爾街的熱門話題,菲爾利那不愧是杰出的新聞製造者。

菲爾利那其實沒有瘋,她真正的目的是想成為個人電腦市場的大玩家,她的經歷更讓她清楚知道,光靠銷售是很難成為市場老大的,必須借助兼併的吸功大法才有可能,盡管這樣做有走火入魔的風險。

兼併康柏公司後,惠普公司年營收額將達到八百七十億美元,與電腦巨人IBM平起平坐,成為市場的大玩家。同時合併後的公司可以裁減一萬五千至三萬名員工,節省成本達二十五億美元。

更大的好處是,惠普現在可以把打印機賣給康柏的用戶,而康柏儲存轉換器也可以賣給惠普的用戶。這種兼併和客戶群增大是兼併案最大的好處。市場可謂是成倍增長,惠普已佔有了18%的個人電腦市場,同時是打印機市場的最大玩家。菲爾利那一舉成為個人電腦市場舉足輕重的人物之一,而打印機市場仍然是她說了算。

這出由女強人菲爾利那導演并演出的兼併案從開幕到塵埃落地,喝彩的似乎只有她一人而已,從投資人到專家都不看好這出兼併案。原因有兩個,一個是歷史少有大兼併案成功的例子;第二個是,惠普與康柏的企業文化相差太大,企業文化的沖突可能會毀了這兩個公司。

九十年代後期最引入注目的兼併案中,如今大多數都跌得鼻青眼腫,世界電訊(WORLDCOM INC )在大舉兼併之後的兩年內,股價下跌了95%以上,到了只有一元錢的地步,而主導兼併的企業創辦人最後也離開了公司,成為曾創立了史上最大兼併案的一位失業者。

美國電報公司(AT&T)在九十年代後期以九百億美元收購大批有線公司。但兩年之後,業績.股價低迷。靠出售產業度日,甚至拋售自身的股票,來兌現早先的收購承諾 。其情形之糟,很難相信這曾是一家信譽卓著,令投資人可以安心睡覺的公司。

惠普家族形容惠普的兼併案是“將來”買下了“過去”,來表示兩個完全不同的企業文化相遇在一起。

惠普的傳統是創新,總是把最新的產品推向市場,以對未來有獨特的眼光而為人所稱道。但是康柏電腦的文化中并無“未來”的概念。加上兼併案後,將有大批員工被裁減,這又與惠普公司的另一個優良傳統相違背。這個傳統從1957年建立就被惠普人視為他們的最愛,就是終生的工作崗位。

另一個讓老惠普人頭痛的是,銷售出身的女強人將把惠普的分部門公司結構,更改成象銷售公司一樣的前-後式結構,即銷售- 服務-產品的結構。惠普原來的分部門具有一定的獨立性,屬于平行結構,它的最大功用是有利于不同的新產品的研發,而前-後式結構屬于銷售的功能結構,是反應式的運作,更著重于市場的反應,以應付市場的要求,而不是對未來的關注和創新產品的推出。

因此不少專家斷言,惠普的兼併案將敗在兩種文化無法融合所引出的困難上。

女強人似乎并不信邪,她仍然信心滿滿。至少她已闖過了股東的這一關。如今她是個人電腦市場上的老大,可以呼風喚雨,而她的對頭IBM2002年時剛換了掌門人,日子也不好過。勝負未定之時,說兼併案為她打開了離開惠普的大門,還是為時過早的。

 

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