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《小措施,大收益》明智的市場決策系列之五

孫滌

我們上期說到的那位拉弗利先生,在2000年接任寶潔公司的CEO,十年來寶潔有非常亮麗的成長,而拉弗利也成了全球知名的公司總裁。是什麼把寶潔提升到卓越企業的呢?拉弗利本人把它歸功於公司的策略研討會,這個每年一度的例會要持續一整天來研討公司的重大策略,目的是要確定每個產品的定位和發展方向。

上任不久拉弗利就意識到策略年會與其說是在研討,不如說是在作秀。各個部門的主管在講台上點擊著那些事先準備好的幻燈片,然後期待他們的計劃被批准。換句話,他們只是在企圖把糟糕的業績合理化,理由還顯得相當可信,因為他們有厚厚的報告書和製作精良的圖片來佐證。

於是拉弗利旋即中止了這種陋習,建立起新的議程。首先,他要求各部門主管在正式開會之前把要匯報的內容提交上來,拉弗利會勾出其中的一系列要點,讓部門經理們在集體會議上重點說明。為了有充分的提問時間,報告的內容限制在三頁之內;其次,策略研討會在下午5點結束,但對問題的審議不會到此為止,可能持續幾天到幾個星期,直到所有人達成統一的意見;其三,每次辯論中,拉弗利都會把重點放在兩個問題,我們要在哪個市場上展開競爭?我們如何才能贏得競爭?這兩個問題直截了當,無可推諉。拉弗利說,當我們把問題搞得清清楚楚,以至於結論能明晰地寫成一頁紙,就既能保證每個人都能明白,又能得到一致的切實執行

拉弗利的措施我們似乎耳熟能詳,它沿用並發展了郭士納整頓IBM的高招。郭士納1994年進入公司,力挽IBM的狂瀾於不倒,最初的三板斧裡就包括同樣的一招。他不准主管們在匯報工作時依托電腦投影屏幕來演示PPT圖表,也不准他們帶助手來做替身和即席備詢。這個要求迫使老總們必須勤勤懇懇地了解實情、仔仔細細地推敲解決方案、戰戰兢兢地來匯報並參加討論。 (不妨參閱他的名著《誰說大像不能起舞?》)至少從形式上避免了官僚們糊弄老闆,也減輕了他們在一起扯皮的弊端。拉弗利學習了郭士納而更上層樓,從而使寶潔收到了出藍之譽。

托羅公司(Toro)是美國市值幾十億美元的割草機生產巨頭,它在董事長麥爾羅斯的建議下採用了一種唱反調的方法,來製約及平衡公司併購的衝動。當公司的CEO霍夫曼先生接到任何有關企業併購的提案時,就會組織一個盡職調查團隊向董事會提出論證,解說擬議中的那個併購交易方案是否合理。托羅公司這個做法的新穎之處在於,那個由多名高級主管組成的唱反調團隊,專門來挑刺——發表相反意見的。事實上,唱黑臉的團隊還真的成功阻遏了一筆價值上億美元的併購案,他們指出根據測算那個待併購的企業所處的行業正面臨衰退。事後也證實,唱反調團隊的意見的確避免了公司的大幅虧損。

在企業的重大決策過程中,用唱反調來提供有效制衡的做法在業界並不常見。和戰爭演習中常用的沙盤推演作業不同,公司內部扮演藍軍來挑戰正待定奪的重大決策的合理性和效益幾乎是聞所未聞。然而,公司的重大決定能否奏效大都是難以逆料,成本巨大且不容推倒重來的,這和戰役的結局很相類似。況且,主張做成決定的一方(軍事演習中的所謂紅軍),往往會過於樂觀自信,偏愛自己的提案,給支持的信息過分的權重,而傾向於過濾掉負面的信息, 反方(所謂藍軍唱黑臉的)卻沒有足夠的信息、時間、和激勵動因來提出充分的製約。因此,正像軍事演習或沙盤推演能夠幫助軍隊克服驕兵的過度自信,企業裡形成一支高素質的製衡力量,專唱黑臉,一定有助於克服偏頗的樂觀所帶來的冒進傾向,尤其是在決策層如董事會的層次上。

怎樣善用企業內部和外部的力量和智慧,向他們提供充足的資源和激勵,使得他們能勝任藍軍之汗馬職責,從而成為健全董事會等決策流程之一環,是個很好的主意。

接著也來談談新創小公司的一些奏效的措施,別讓人以為只有大企業才擁有管理的智慧。

誠實茶業公司是耶魯大學商學院教授納爾巴夫(董事長)和他以前的學生戈德曼(總裁)在1998年創辦的,目前已是美國首屈一指的瓶裝有機茶葉品牌,銷量以年均65%的速度增長,收入則早已突破千萬美元。它最初的成功秘訣是什麼?納爾巴夫和戈德曼認為——他倆是公司的發起人——是約定在公司價值沒能翻倍之前,他們不拿企業的任何股權。

他們向投資者提議了一項計劃,來把大家的風險和收益綁在一起,這要比對盈利前景的大膽預測更能令投資者信服。兩位創業者只有在公司的股本價值翻了2倍、3倍、5倍、10倍和15倍時才逐級獲得公司的股本權益。納爾巴夫向風險投資人保證,我們也不確切知道誠實茶業公司到底會值多少錢。但是,除非我們能夠使你投資的錢翻倍,否則我們一文不取

這樣幾週之內,誠實茶業公司就迅速籌得了50萬美元的啟動資本,幾位投資者認購了公司總共100股、每股5千美元。 2006年初,公司的每股價值達到了4.2萬美元,而納爾巴夫和戈德曼也獲得了他們原先議定的25%的股權。

 

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