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《市場驅動和內在驅動》——明智的市場決策系列之二

孫滌

《基業長青》是一本探討如何進行戰略管理,企業才能長治久安的書,柯林斯在完成它不久,在是否應該創辦自己的諮詢公司的選擇上未決不下。於是他去請教了管理學大師德魯克。德魯克首先讓柯林斯弄明白自己的追求是什麼,問道:你是想建立一家能長久發展的組織呢?還是想樹立有深遠影響的觀念?柯林斯回答說他想追求的是後者。德魯克於是建議:那你就不應該去開公司。接著分析說捕捉發展的機會其實不困難,難的是怎樣拒絕不良的機會,真正的考驗是,向錯誤的機會說不。

從他研究過的卓有成效的組織,柯林斯總結出,組成有成效的團隊,目的不是為了達成共識而是要造成建設性的碰撞和衝突。凡是重大的決策,幾乎都經過衝突和爭論,而非人們通常所想像的,在所有人形成共識後才做出。大多數企業也許是這樣來考量未來的:我們該如何去適應外部環境?然而卓越不會就此實現。卓越的企業首先源自內部驅動力。重大決策關頭,它們抓住關鍵的問題,企業目前所處形勢的真實情況到底怎樣?答案由三個子問題的回答組成:1、什麼是我們的內部驅動力? 2、外部的真實環境將如何變化?以及3、當內部驅動力與外部現實相遇,我們該做哪些與眾不同的事,從而脫穎而出?

也就是說,卓越的企業組織之所以能成為卓越是由內部的因素——核心價值和追求雄心——來驅動的。認清外部形勢是為了實現發自內心的抱負,而不僅僅是對外部環境的順應。

對外部環境和條件的態度,會導致大不相同的結果。但要想到,無論外部發生怎樣的變化,不管你的人生態度如何,到頭來你不是都得對自己的結果負責?自己的選擇能否如所預期地實現,運氣固然是個重大因素,不過你都不得不對在這個世界引起的影響負責。而你的影響在總體上,取決於你做了什麼以及和不做什麼的選擇。

在這兩方面——對命運的態度,和靠什麼驅動——的博弈藝術上,蘋果電腦的斯蒂夫.喬布斯都稱得上世人的楷模。

你常常不免擔心自己會失去一些東西,避免這類擔憂的最好辦法,是要記住,你即將死去。喬布斯不斷進取的天性,尤其是兩次瀕臨鬼門關帶來的感悟,堅定了自己的取向:患得患失,到頭來多半是失,因為人有大限絕不等人。 2009年春天,喬布斯進行的肝臟移植手術,僥倖異常的順利。美國的股市不但因此僥倖挽回了上千億美元的縮水,而且在十個月後喬布斯度過了感染和異體排斥的高危期後,蘋果電腦的市值又攀升了近千億。更因為一年後蘋果如期推出iPAD,消費者市場大感振奮,不到一個月的時間裡,iPAD賣出了一百萬台。幾乎可以說,這個新玩意兒催生了又一輪的新生活方式。

蘋果帶來的新生活方式,不在它對市場的順應而在它對消費的形塑。喬布斯認為,如果只是客戶導向的話,那麼福特要做的不過是改良馬車或加固挽具之類的事,波音要做的只是使鐵路臥車舒適一點,或給汽車提點速什麼的。我們蘋果電腦,則要給消費者這群想像力有限的皇帝們縫製一套新衣,告訴他們什麼是美和酷,什麼叫品質和品味,把他們的激情和快感一併激發出來,令他們想像,唯有蘋果給予的體驗才是有素質的真正體驗。換言之,喬布斯的營銷哲學的源頭假設,和教課本里宣稱的基本前提大異其趣,是蘋果不可聽命於市場,而要負起責任,告訴市場什麼是好的,什麼叫好的極致。源自於內在的驅動力,喬布斯領導的蘋果電腦不遺餘力,在謀求對顧客和市場的引領。

蘋果產品的新系列開發都是建築喬布斯的這個基點上的。不少大陸的EMBA學員在到矽谷訪問蘋果電腦的產品設計中心之後,告訴我他們感到的震驚。喬布斯的確是個異端,不但在中國的代工工場裡匪夷所思,即便在美國甚至矽谷這樣的創新前沿,他的驅動力也顯然屬於異類,他執意把市場圈進蘋果電腦的獨家平台,直接忤逆著IT行業的主流——開放共享的趨勢。

喬布斯憑什麼成功?在大眾消費品市場上,喬布斯的價值判斷是貴族式的,他的大獲成功,是因為他成功地使大眾體驗到了買得起的貴族般的享受。明白並做到這一點,極不容易。

喬布斯有問鼎的雄心並且真的攫取皇冠在首,乃得益於他的創造性破壞能力,他在這方面著實無與倫比。很多企業家都發起過創新,可惜一陣混戰塵埃落定,率先吃螃蟹的人卻已紛紛出局了。但喬布斯卻能掌控技術隨市場的進展。他製造混亂,重組現狀,又能搶在他人之前掌控局面。他做得比誰都快,不斷尋求自我突破,又絕不給別人機會來攪局或分杯羹。

喬布斯的王者戰略,並非沒有風險,事實上他栽大跟頭還不止一次。 1885年他的戰略失算被踢出蘋果,屢試屢挫,被放逐了十二年,1997年才重新出山。這間接證明了,作決策選擇,並不需要每次都成功。重大關頭時的關鍵抉擇作對了,就可以成功。

不過你必須選擇,做什麼加上不做什麼。否則命運一定會替你做,而且會像喬布斯所說的,每個人遲早要離開這個世界,他甚至不知道何時說拜拜,也許很久,也許不久,誰說得準?

 

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